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【第736号】 事業部制によって経営者が育つ～松下幸之助氏～
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【第722号 衆知を集める事業部制～松下幸之助氏～】の続編です。
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事業部というものをつくってやるということによって、
成果がはっきりわかってくる。
だから事業部そのものも、はっきりよしあしが検討される。
こっちの事業部で儲かったからといって、
この利益を他の事業部にもっていくということは絶対にしない。
その事業部自体で利益をあげなくてはならないのです。
そういうことから何が生まれてくるかというと、
経営者が生まれてくるんです。
幸いにして松下電器では、早くからそれをやりましたから、
みな経営者として育ったわけですね。
（昭和38年8月21日 日本青年会議所ゼミナール）
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私が社会に初めて顔出しをしたのはホームセンターです。
当時、私の勤務したホームセンターは会社に複数ある事業部の一つでした。
当然、他の事業部と同様に予実管理をしっかり行っていました。
事業部の下には各店舗があり、各店舗でも予実管理が徹底されました。
更に、店舗の下には部門があり、部門も予実管理が徹底されました。
部門経費で一番大きい経費は販促費で、
売上に対する％と店舗全体に占める自部門の面積で算出されて
部門が年間に使える経費を決められます。
使いすぎると経費オーバー、出し惜しみすると売上不足となるため、
いつも慎重に向き合っていました。
チラシ経費は下記の様な計算で部門の負担額を算出していました。
例えば、一回のチラシに200アイテム掲載されているとします。
この場合、チラシ経費が店舗あたり200万とすると
200万÷200アイテム＝1万円が、1品あたりのチラシ掲載コストとして徴収されます。
10アイテムを掲載すると10万円です。
私たちはそれを「ショバ代」と呼んでいました。
そのショバ代を払った上で、粗利目標を達成しないとなりません。
チラシ掲載時にはチラシ売価は通常売価より安くなります。
通常売価で20円の粗利があるものが100売れると2,000円の粗利ですが、
チラシ売価では10円の粗利になり、それが150売れると1,500円の粗利となり、
500円粗利が少なくなります。
しかしながら、通常よりも多数の来店があるため、
他の商品を購入されれば、それによる粗利増が見込めます。
この影響を数字で出し、月のチラシ回数によって変動する粗利の上下幅を
コントロールします。
そうやって見込んだ粗利額から、ショバ代、部門担当やパートさんの経費、
面積で割り当てられる地代家賃、水道光熱費などの経費を引いて、
営業利益目標を出します。
計画と実際の差は当然出てきますので、それを最小にするために創意工夫をする。
小さな部門であっても経営者です。
この経験が、その後に勤務する広告代理店の支店長や今の仕事にも活きています。
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