【1527】 日本の会議は生産性が低い～日米の会議の違い～

アマゾンをはじめ、アメリカの高業績企業の会議は“スマート”と評され、書籍で紹介されることも少なくありません。

しかし単純に真似してもうまくいくとは限りません。

アメリカと日本では、企業風土も大きく違いますが、仕事の進め方が、根本的に違うからです。

アメリカ企業では、職務内容と責任範囲が明確に区切られています。

プロジェクトごとに責任者を置き、その人が判断できないときにだけ上司へ持ち帰って相談します。

つまり会議の場では、必要な人だけが参加すればよく、

わざわざ上司や関係部門を総動員する必要はありません。

会議はシンプルでスピーディーになります。

一方、日本企業では「誰がどの仕事を、どこまで責任を持つのか」が曖昧な場合が少なくありません。

複数人で業務を重ねて進めることが多いため、関係者を呼ばないと決定できません。

結果として、会議参加者が増えてしまい、意思決定のスピードも鈍りがちです。

チームで情報共有と言えば、聞こえは良いですが、責任者が不在故の判断と決断の遅速に繋がります。

もちろん、どちらにも光と影があります。

アメリカ流の強みは『決定の速さ』ですが、

その分、部門間の調整不足から後で衝突が起こるリスクも抱えています。

日本流は「関係者の合意形成」が強みですが、人数が多くなる分、会議の生産性は下がりやすいです。

つまり、「アマゾン流の会議（＝アマゾンの凄い会議）を導入すれば生産性アップ！」と飛びつく前に、

自社の組織文化や責任分担の仕組みを整える必要があるのです。

会議は仕組みで回りますが、その仕組みを動かすのは人。

本当の改革は、会議そのものではなく“人と責任の在り方”を問い直すことから始まります。

■本日の教訓

会議改革は仕組みだけでなく、人と責任の在り方から始まる

参考文献：アマゾンの凄い会議
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