営業の「プロセス」を正しく設計し、正しく「行動する」と必ず、成果は上がります。

チームワークとコミュニケーションで個々の力を組織の力とし、会議が活性化されても、営業成果が激変するとは限りません。
企業が持つ「人」と「商品・サービス」を最大限に活用して、顧客満足、従業員満足、そして株主満足のwin-win-winをもたらすためには、営業成果を上げなければなりません。この「営業現場の活性化」は弊社のもっとも得意な分野です。
営業現場を活性化させることができれば、業績は必ず向上します。

営業成果は数式で表せます。

営業成果＝営業力（営業知識×営業マインド×営業センス）×接触時間

この数式は京セラの稲盛和夫氏が言われる「仕事や人生の結果＝考え方×熱意×能力」に通づるものがありあます。
また、ネッツトヨタ南国の横田英毅氏は下記のように言われています。
優秀さは能力（専門的な知識、技術、IQ、人間力）に焦点を当てがち。また、解りやすい国語、算数、理科、社会の点数を見やすい。 組織に必要な能力をどう見るか？が重要。
熱意は、ただそれをやりたいではない。組織での熱意は「持続的に」「より高いところへ」という熱意。営業知識や経験といった能力は後付けでも履修できます。また、経験は時間を掛けないと得れないものもあります。
しかし、人生の中で波は有るモノの

熱意は「その人のハートに有るモノ」

です。熱意があれば、考えます。知識、技術も身に付けようとします。このように考えると

営業成果は「熱意＝営業マインド」によって決まる

要素が高い様に思います。

私はコンサルタントして、本当にたくさんの朝礼、会議、営業の現場、委員会やプロジェクト活動などの企業の現場を見てきました。
成果の上がる現場は「熱意」に満ちあふれてます。
顧問先のリフォーム現場での実例です。
あるお客様のリフォームでライバルとコンペになりました。こちらは入社一年未満の経験も知識も無い新人です。ライバルは業界10数年のベテラン営業です。ライバル営業はベテランですので、お客様からのご要望に対し、きちんとプランにし、見積にするスピードも早く、正確でした。
新人は、何を言われても未経験なので、自分で調べたり、先輩に聞いたり、必死です。お客様への返信メールも夜遅くなったり、お客様に確認することが出ても、一度に聞ききれず、何度も訪問することになりました。あげく、お客様にプランの間違いを指摘され、それを慌てて訂正して、再提出するようなこともありました。
ところが、この現場はライバルの方が見積が安かったにもかかわらず、新人が受注してしまいました。何故でしょう？

熱意の違いです。

その理由は完工後のお客様アンケートで解りました。ライバル営業はベテランですので、他にも現場をたくさん持っており、それらを回しながらの提案や見積のため、お客様から見るとスマートであっても、「この現場をやりたい」という熱意を感じなかったそうです。言い方は悪いですが、「現場＝売上の一部」だったのでしょう。
ところが新人はベテランであれば、その場で答えられることも一々調べないとならない。その調べ方やその報告に「一生懸命さ」を感じ、そのお客様が一生懸命貯めたリフォーム代金を預けるには「一生懸命」な新人が良いと判断されました。
知識・経験を熱意が補った事例です。このリフォーム会社にはこのような事例がたくさんあります。

美容室や医療介護の現場の様に資格が必要な現場でも熱意が人を動かします。

北九州の日本一の美容室バグジーには来店されたお客様の自転車の向きを出しやすい様に変えたり、チェーンに油をさすスタッフがいます。彼女は美容師の試験を合格できず、大好きなバグジーを辞めたくないために自分が出来ることは何か無いか？と一生懸命考えて、このようなことを始めました。そんな彼女を見て、独立したら2,000万は稼げるスタイリストが独立をせずに、年収は半分以下なのに「こんな子と一緒に働けることが幸せ」と言って、独立しないのです。

ある介護事業所の出来事を紹介します。
ある介護事業所のベテランヘルパー（15年以上の経験）が退職しました。その後をヘルパー資格を取ったばかりの新人が担当しました。結構、クセのある方で、ベテランが担当していても意思疎通が難しかったのですが、他のヘルパーを担当させることができず、新人を配置しました。
ところが、この新人の上司がご利用者さんに様子をうかがったところ「彼女が来てくれるようになって、毎日が楽しくなった。元気が出てきた。」と言われたのです。 介護の知識と技術はベテランヘルパーが上です。日々の行動やリハビリに対し、指示をするようなコミュニケーションになりがちでした。新人は知識や技術がない分、まずは心を開いて貰うことが大切と考え、一所懸命話を聴こうとしました。この姿勢が心を開いてくれたのです。ベテランヘルパーが言った様に行うリハビリと新人ヘルパーだけど、その方の心に寄り添いたいという気持ちで接した行動から生まれた「楽しい、元気」を感じるリハビリとどちらがその方の「生きる力」を高めたでしょうか？

熱意があれば突破できる。

熱意は重要ですが、熱意だけで何とかなるほど、世の中甘くはありません。

「センス」はある日突然、降臨してくる訳ではありません。じっくりと磨いていくことで、いずれ光り輝くものです。センスの良い人、営業センスがある人はセンスを持って生まれたのではなく、努力の成果だと思います。
センスの有る人の共通項は「色々な新しいものに絶えず触れ続けている」「いろんな事への探究心が強い」といったことでしょう。「学習や探求の成果＝センスがある」と言えます。これも「熱意」ですね。

センスは努力の成果であり、学習・探求の成果。

 

営業の仕事は「営業プロセスのランクアップ」と「行動に対して成果を出す＝受注」こと。

このプロセスの中に、再提案、再見積、上司同行などが加わることが多いですが、上記の4つのプロセスで受注をすることができれば、営業の生産性は高いと言えます。また、プロセスを経る途中で穴の空いたバケツから水が漏れるがごとく、案件が減っていくことが良くあります。下の2つのグラフをご覧下さい。

A君、B君共に受注率は16.7%です。

受注率を高めるにはどうすれば良いか？

それぞれのボトルネックの改善をすると良いです。A君の場合、初回見積から再提案・見積のプロセスにおいて「水漏れ」が発生しています。初回提案や見積が相手に響かないために再提案・見積の機会を貰えない、もしくは初回見積が高いといったことが理由でしょう。ロープレを繰り返し行う、見積を精査するといった対策が必要となります。B君の場合は再提案・見積からクロージングのプロセスで「水漏れ」が発生しています。ということはクロージングが苦手なので、上司が同行、フォローをすると突破出来るかも知れません。

営業のプロセス管理は件数や進捗管理ではなく、水漏れ（苦手）に対策をすること。

これをキチンと行えば、受注率は上がります。もし受注率を上げる対策をしないで、受注件数目標を達成しようとすると、リストの数を増やすことになります。A君の受注目標が10件としたら、現在5件ですから、このプロセスだとリストが100必要となります。リストは増えれば増えるほど精度が落ちますから、更に受注率が低下します。

 

誤ったプランをいくらDOしても成果にならない。

営業は案件を作り、案件をしとめる（受注する）ことが仕事ですが、案件をしとめるためには、「ターゲットリスト」が重要となります。カーディーラーであれば、車を購入したばかりの人に「車の販売」の営業を掛けてもまず、受注はできません。自社が契約をしたい商品・サービスの「精度の高い見込み客リスト」を如何に持っているか？が重要となります。すなわち「マーケティング」が重要と言うことです。

PDCAのPの部分がマーケティングでDCAが営業部隊の実務と考えると、最初のP（計画）が間違っていたら、D（行動）以下が全部狂ってくる、という考えです。

Pの部分を営業から切り離して進めるのが「マーケティング部門」です。米国では「デマンドセンター」と呼んでいます。見込み客を集める活動、その見込み客を育成する活動、見込み客を絞りこむ活動、見込み客と関係を継続するためのWEBコミュニケーション（HP、FB、ブログ、ツィッター、メールなど）活動、更にカタログ、DMを送ったり、電話などで売り込みや営業訪問のアポ取りなどのマーケティング活動を行います。

私自身も長く営業の現場に携わりましたが、新規開拓、既存の別事業部へのアタックをしないといけないことはわかっていても、目の前の「動いている仕事」に追われて、それらがなかなかでき無いのが現実でした。「ターゲットリストの作成」「ターゲットの情報収集」「アポイント」までを誰かがやってくれないか・・・と真剣に思っていました。

営業の成果は「案件の創出」が無ければ、生まれません。

ですから、この「案件の創出」は極めて重要です。「案件が創出」されれば、それを営業部隊が引き継ぎ、受注につなげます。展示会で例えると展示会の企画、集客、来場者のデータ整理（過去客、ライバル排除、優先付けなど）、来場者の情報収集、アポイントを「マーケティング部門」が行います。営業部隊は「ヒアリング」のための「事前準備」に集中できます。

先程、紹介した営業プロセス「減衰」グラフです。この営業プロセスの一番の問題は、受注率が低いことではなく、リストからアポに繋げるプロセス「訪問率」（黒い破線の箇所）で

初回訪問率が60%しか無いこと

です。ここが80%であれば、16.7%の成約率でも6.5件の受注に繋がった可能性があります。更に、マーケティング部門が事前の調査やWEBを使ったコミュニケーションを取っていれば、A君自体の成長が無くても、受注率は上がっていたでしょう。

営業活動に成果が出ない組織は是非「マーケティング部門の設立」を検討してみてください。

 

売上を作る数式のどの項目を重視するか？

売上を上げる重要な指標は「訪問率」「案件化率」「決定率」です。

「訪問率」とはA君の場合、50のリストの内、アポが取れ、初訪した数が30件ですから、60%となり、再訪訪問率は見積20から再訪問10ですので50%になります。

「案件化率」とは、初訪30を提案25に繋げた83.3%となります。リストからの対比となると50%となります。

「受注率」とは、案件化するために初訪した30件と受注の5件の対比となり、16.7%となります。リストに対しては10%となります。A君が受注件数を10件得るためには、100のリストが必要となります。

「売上」は「案件数」×「受注率」×「案件単価」ですから、1億円の目標で平均案件単価が250万であれば、自ずと「案件数」×「受注率」は40となります。

ここで重要なのは

「案件単価」をいたずらに上げない

ことです。

1億円＝案件単価300万×（案件数×受注率）33.3%を目論むと受注率が下がります。単価が上がると受注は難しくなります。

1億円＝案件単価200万×（案件数×受注率）50%の方が案件数を上げるもしくは受注率を上げることで実現しやすくなります。

 

粗利高管理も数式で見ると重要なポイントが見えてきます。

営業の成果は受注を上げることですが、粗利益高が残らない売上は成果とは言えません。成果を上げるとは粗利高を稼ぎ出すことですが、粗利高は下記のような数式で表されます。

かけ算ですから個々の値を高めることができれば粗利は「飛躍的」に上がります。ではどうすればそれが可能でしょうか？
上記の様な計画があったとします。
全てにおいて計画通りに行きませんでした。重要なのは、それぞれが▲になった理由があることです。この原因追及をして、対策を立て、次に活かす（Action）事がPDCAのサイクルを回すことになります。このPDCAをキチンと回せば、PDCAのサイクルは螺旋階段を上るようにスパイラルアップします。

重要なのは

「実現可能な計画を立てること」

「検証時の原因追及を各個人毎に行うこと」

です。

 

営業の持ち時間の内、数字に繋がる時間を増やす。

営業の業務は4種類あります。お客様との接触時間、お客様と接するため準備時間（調査、提案書・見積書作成）、仕事を進めるための段取りの時間、そして仕事のための移動時間です。

ある組織が営業の行動調査を行った際に、商談先への移動に費やされている時間は全営業時間の30%を占め、実際に商談に費やしている時間は、全営業時間の35%に満たないという報告がありました。

つまり

商談以外の仕事の効率化と移動時間の有効利用

が出来れば、営業の「成果」はかなり向上すると見込めます。それをシステムで支援するために「現場力MAXシステム」を構築しました。

営業力の向上とチーム目標達成に繋がる「マネジメント」と「営業支援」システムです。このシステムの詳細については、右記バナーをクリック下さい。
導入により手に入る改善ポイントの一部をご紹介いたします。

 

（１）社員が持つナレッジを会社のナレッジにする。
・顧客対応の品質とスピードアップ
・新人の即戦力化
・顧客情報、注意事項、クレーム、商談履歴、提出見積・提案書などの共有で引き継ぎが容易
・顧客要望、お困り事を全社共有し、全社で対応（知恵袋の様なナレッジマネジメント）

（２）これにより業績が向上
・スピードと品質、他社との差別化で顧客満足度アップ
・顧客満足度アップと顧客との絆づくりによる受注促進

（３）部下管理がしやすい
・今日、どこで何をしているか？が解る
・顧客とどのような商談をし、要望や案件に対し、どうやってやろうとしているのかが解るため、事を起こす前にアドバイスや注意を与えることができる。
・顧客要望や案件の進捗把握
・重複情報の共有化（AさんとBさんが同じ事をやろうとしている。AさんとBさんが同じ事に悩んでいるなど）

（４）チームワーク推進
・営業と営業事務、上司、他部署との連携
・急な出張、病欠などのピンチヒッター時に顧客情報を共有した上で対応できる。

（５）案件管理と予実管理
・創出した案件をいつまでに、幾らの売上にするという目標設定と10の進捗プロセスのどの位置にあるかを把握した上で受注に向けてのシナリオ（対策）を立てることができる。

・対策立案時には営業個人、営業チームメンバー、上司と共に協議した内容をSFA上にメモとして残すため、そのPDCA管理を行うことで行動に繋がりやすい。

・案件はその進捗により、情報段階、進捗30%、進捗50%、進捗80%、受注の5段階で纏められる。予算達成見込は受注分と進捗80%を見込としているので、その合計がまだ未達の場合、80%案件の確実受注と50%案件のどれかを当月に受注に繋げることができれば達成となる。そのシナリオを対策会議事に案件毎の商談履歴を見ながらチームで考える。当月だけでなく、次月以降も同様にそれを行えば、刈り取りに集中、種まきに集中といった自分の行動シナリオが見えてくる。

・SFAがそのまま会議資料として使えるための予実管理帳票を新たに作る必要がなくなる。

（６）行動解析
・顧客別の商談・対応等の件数と累計時間を見ることができるため、重要な顧客への訪問が目標回数通りに行えているかどうか、売上の割りに訪問が多い、少ないといった解析ができる。

・自分の案件の進捗一覧、商談履歴一覧を見ることができるため、自分の行動を自分で管理、修正できる。

是非、導入のご検討を下さい。
私の営業マネジメント、コンサルティング経験の全てが詰まったツールです。