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【第722号】　衆知を集める事業部制～松下幸之助氏～

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本日はパナソニックにおいて「事業部制」が生まれた背景をお伝えします。

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衆知を集める事業部制

松下電器は衆知をもって仕事をしようということを創業早々考えて、

だれでも意見の発表がしやすいようにやってきたと思うんです。

そうでありますから、十五、六の小僧さんにしても

当時は遠慮なくものを言いました。

「大将、これはこうしたらどうですか」

というようなことを、少数の人間でもありましたし、

常に言えたんです。

「それはそうしたほうがええな」

ということで、それをよく採用したこともあって、

全員の才覚によって仕事をしてきたというのが、

松下電器の当初の姿であったと思うんです。

事業部制ということも結局そういうことから出発した一つの制度であります。

だんだん人数が多くなりまして、大きな団体になってくると

衆知を集めるといってもなかなか困難でありますから、

衆知を集めてやるというかたちを、

一つの部門でその長を中心としてやってもらう。

一つの事業部が事業部長を中心として

衆知を集めてやるんだということでやってきた。

それが幸いにして効果があったとでも申しますが、

今日の発展をみたのであります。

（昭和39年12月26日　松下電器幹部社員への講話）

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会社がスタートした頃は小さな組織です。

創業者は自分が立ち上げた会社ですから、

自分の思い、やりたいことを前面に出し、それを社員にやらせる

「小さい組織だからこそ、トップの思いのままに経営する」

と考える経営者も多いでしょう。

氏は逆の発想です。

小さいからこそ、衆知を集めるという経営です。

私は、サラリーマン時代、支店経営を強い統制力で行っていました。

退職後の後任者はそれを反面教師として、幸之助氏の様に

衆知を集める自主性の高い支店経営を行いました。

業績的には差はほとんどありませんでしたが、

離職率は後任の方が低かったし、

社員満足度アンケートでも大きな差がつきました。

この結果には深く考えさせられました。

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