仕事柄、いろんな会社の営業会議に出るが、会議に出た途端「営業の風土」が解る。

営業の風土が「チームで目標達成意識」が強い会社では、リーダーの発言だけではなく、リーダーへの発言への賛意表明、より良くするためのアイデア提案などが活発に議論される。何よりも期末までに何とかしたいという「モチベーション」が高い。熱いのである。

「個人の目標達成意識」が強い会社では、リーダーはチーム目標を確認後は、メンバーの戦術に対して個別に意見をする事が多い。メンバーは他人の成功事例に関心が高く、やり方への質問が良く出てくる。質問のやり取りで時間が経過することが多い。こちらも「モチベーション」が高い。目標達成への関心が高いから、質問に時間が掛かるのである。

いずれでも無い営業組織は「会議では誰も積極的に発言しない」「指名されてようやく答える」パターンが多い。会議も沈静化している。雑談になると急に場が盛り上がる。

前回、議事録に記載されている「誰が」「いつまでに」「何をするか」を確認しても「やってません」の返事。

「やってません」の前にご丁寧に「まだ、やっていません」と言い訳の上塗りをする人もいる。

私には「やっていません」が「やる気がありません」と聞こえてきて仕方がない。

「やってできなかった」のであれば、やり方のアドバイスをすることができるが、「やりもせずにできない」に対しては、アドバイスのしようが無い。

このような部下を持つ上司は大変であるが、実は上司がこのような部下を産むことを上司が知らないことが多い。

上司が会議中に「何故やっていないのだ？」と質問をする場面がある。

私は「会議ではなく、日々聞くことでしょう！」と口にする。、朝昼晩と3回確認すれば、大概の人間は何らかの実行をする。

それでも実行しないのであれば、それは営業マネジメントの問題ではなく、採用や配置の問題であろう。

話を元に戻すが、「営業の上司と部下」を見れば、その企業のおよその営業力が見えてくる。

営業力の低い組織は、メンバーの伸びようという意識よりも、リーダーの「育成力」が弱いように感じる。

業務に必要なことを教えたら、即実行できるものではない。人によって得手不得手があるし、理解力にも差がある。集合教育やマニュアル的な研修では人は育たない。

「育てる」一番のポイントは「育てたい」と強く思うこと。

それと「部下を通して結果を出すことが自分の仕事」であると知ることである。

以上