営業の風土が「チームで目標達成意識」が強い会社では、リーダーの発言だけではなく、リーダーへの発言への賛意表明、より良くするためのアイデア提案などが活発に議論されます。何よりも期末までに何とかしたいという

「モチベーション」が高い。

熱いのです。

「個人の目標達成意識」が強い会社では、リーダーはチーム目標を確認後は、メンバーの戦術に対して個別に意見をする事が多いです。メンバーは他人の成功事例に関心が高く、やり方への質問が良く出て来ます。質問のやり取りで時間が経過することが多いことが特徴でしょう。こちらも「モチベーション」が高い。

目標達成への関心が高いから、質問に時間が掛かります。

いずれでも無い営業組織は「会議では誰も積極的に発言しない」「指名されてようやく答える」というパターンが多く、会議も沈静化しています。

前回、議事録に記載されている「誰が」「いつまでに」「何をするか」を確認しても「やってません」の返事。

「やってません」の前にご丁寧に「まだ、やっていません」と言い訳の上塗りをする人もいます。

私には「やっていません」が

「やる気がありません」

と聞こえてきて仕方がないのです。

「やってできなかった」のであれば、やり方のアドバイスをすることができますが、「やりもせずにできない」に対しては、アドバイスのしようがありません。

このような部下を持つ上司は大変ですが、実は

上司がこのような部下を産む

ことを上司が知らないと思います。上司が会議中に「何故やっていないのだ？」と質問をする場面があります。

そんな時には私は

「会議ではなく、日々聞くことでしょう！」

と口にします。、朝昼晩と3回確認すれば、大概の人間は何らかの実行をするものです。

それでも実行しないのであれば、それは営業マネジメントの問題ではなく、採用や配置の問題でしょう。

話を元に戻しますが、「営業の上司と部下」を見れば、その企業のおよその営業力が見えて来ます。

営業力の低い組織は、メンバーの伸びようという意識よりも、リーダーの「育成力」が弱いように感じます。

人は業務に必要なことを教えてもらっても、即実行できるものではありません。人によって得手不得手がありますし、理解力にも差があるります。集合教育やマニュアル的な研修では人は育ちません。

「育てる」一番のポイントは「育てたい」と強く思うこと。

それと

「部下を通して結果を出すことが自分の仕事」

であると知ることです。